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细节决定成败: 第16节:一切用数据说话

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作者:杨吉 来源:bokee.com

刘润的5分钟商学院,就是一个商业、管理的一个兵器库,当工作上遇到一些协作上的难题时,就可以打开兵器库,找出一件神器,帮助解决问题。这次分享一个管理工具,PDCA循环。

  美国肯塔基丰田装配厂的管理者迈克·达普里莱把丰田生产方式描述为3个层次:技术、制度和哲学。他说:“许多工厂装了紧急拉绳,如果出现问题,你可以拉动绳子让装配线停下来。5岁的孩子都能拉动这根绳,但是在丰田的工厂里,工人被灌输的哲学是,拉动这根绳子是一种耻辱,所以人人都仔细操作,不使生产线出现问题,所以那根绳子潜在的意义远远大于它的实际作用。”

有一期的《商业周刊》在评论全球汽车产业时,以这么一段话开始:“汽车行业,正被日本统治着。而在日本,丰田正在以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模,进行金融购并以及制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型。”虽然,拥有1460亿美金销售额的丰田汽车不可能成为每一个领域的佼佼者,别忘了,通用汽车现在还是汽车产业中当之无愧的霸主,就连日产、本田,它们也都在北美乃至全世界的销售上有骄人战绩。但是,没有一个汽车制造商能像丰田那样在如此多的领域成为领先者,尤其在生产管理方面,一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”(或称为“精益生产方式”)正成为众多公司学习的标杆,这里面,包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。

什么是PDCA循环?

  • PDCA循环,又称戴明循环。P-D-C-A这四个字母,分别代表:Plan(计划),Do(行动),Check(检查),Act(处理)。戴明是一位美国的质量管理大师,却成名于日本。在他的帮助下,丰田公司获得了巨大的成功。丰田喜一郎说:戴明是我们管理的核心。日本甚至为戴明设立了质量管理领域全国性的最高奖:
    戴明奖。1980年,他的文章《如果日本可以,为什么我们不能?》,被美国国家广播电台(NBC)广播,戴明终于在美国本土一举成名。

这是一位真正的大神。他认为,高质量,不是来自基于结果的产品检验,而是来自于基于过程的不断改善。后来,他的理念不但被用于质量管理,更被广泛地用于企业管理领域。

  丰田生产体系还表现在思维方式的不同上。例如在多数工厂,工人往往努力超产,因为他们一旦达到指标就可以轻松了。但在丰田公司,超产被视为是最严重的一种浪费形式。公司设计的一道道工序有条不紊地进行,没有上下波动,给客户的数量正合适,结果是工厂平稳运转,每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克说:“丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。”

《改善—日本企业成功的关键》一书的作者,今井正明先生,他认为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen的经营思想。Kaizen是一个日语词汇,意指小的、连续的、渐进的改进,这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动,如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本,是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中,企业可利用
Kaizen来逐步降低成本,以达到或超过这一目标,并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此,今井正明曾不无赞赏地写道:“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情,工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围,每个动作都有明确的目的,没有懒散现象,在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件,装配线停下来检修,工人站在那里无所事事。而在丰田,生产过程就像设计的舞蹈,工人看上去就像舞蹈演员:取零件,进行安装,检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”

运用:PDCA循环的四个过程

第一,Plan(计划)
一个“戴明循环”式的计划会议,有四步:

1、根据现状找出问题;
2、根据问题找出原因、
3、确定主要原因;
4、针对主要原因,提出计划。

这一部分,是大部分同学们最熟悉的。但是,一个PDCA循环式的“计划”,一定要有“Who
do what by
when”,也就是:“谁在什么时间之前做什么”,发给大家,而不是口头布置

第二,Do(行动)
行动,是最占用时间,也是最重要的部分。因为有了计划,以及基于计划分解的,分配到每个人任务栏里的,有时间限制的具体任务,执行就变得责任明确、优先级清晰。

第三,Check(检查)
每一件交代出去的任务,就像一个扔出去的回行镖,最终必须回到你的手上。这是PDCA的关键。
你有没有遇到过这样的同事,你交代一个任务给他。他说好的,但是从此就杳无音信了。有一天你实在受不了去问他进展如何,他说:我早就完成了啊。你心里想:交待给你的事办完了,就不能回个话么?
“就不能回个话么”,就是,收回那只回行镖。

第四,Act(处理)
把Act翻译成“处理”有点别扭,但这是为了区别于Do(行动)的。处理不是行动,而是总结成功经验,制定相应标准,或者把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环。总结成功经验,是“处理”这个环节极其重要的工作。

比如得到有一个产品,叫“得到品控手册”,就是把得到团队,和专栏作者,各个知识生产运营的“戴明循环”产生的成功经验,变成运营标准。“得到品控手册”每更新一次,整个得到平台就滚动上了一个台阶。

把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环,也很重要。这将保证,问题一旦出鞘,最终一定会被解决。除非大家决定主动放弃,否则不可能出现做着做着,这个问题再也没人关心,从此不了了之的情况。

小结:认识PDCA循环
戴明认为,质量管理,企业管理的关键,是持续改进;持续改进的关键,是Plan(计划),Do(行动),Check(检查),Act(处理)这四个流程组成的循环。
一旦发现问题,就启动一个PDCA的循环,直到问题最终解决。这个一环接一环,大环套小环,阶梯式上升的PDCA循环,帮到了丰田,也能帮到你吗?

  从效果来说,观看运行中的丰田生产系统就像看一件赏心悦目的东西。工人们把以下4条作为工作原则:清扫、分类、筛选、整洁。丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围:每个动作都有明确的目的,没有懒散现象。在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件,装配线停下来检修,工人站在那里无所事事。而在丰田公司,生产过程就像设计的舞蹈,工人看上去就像舞蹈演员:取零件,进行安装,检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。

和西方流程再造、TPM、6SIGMA等动辄全面变革的企业哲学相比,Kaizen似乎显得小打小闹,润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言,Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。它要求每一位管理人员及作业人员,要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言,这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时,Kaizen也是一种低风险的方式,因为在改善的过程中,如果发觉有不妥当之处,管理人员可以随时回复到原来的工作方法,而不需耗费高昂的成本。从这个意义上说,丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统其核心思想不外乎两点,第一是“杜绝浪费”,第二是“持续改善”(出自戴明“连续改进质量”的思想,即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程)。

  ●一切用数据说话

大野耐一在《丰田生产方式》这本全面透露丰田核心竞争力的经典图书中曾这么解释他所理解的Kaizen。他说:“‘彻底杜绝浪费’是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的两大支柱就是:及时化与自动化。”因为在上个世纪中期,日本和美国的工业生产力的比例是一比九,而且这还是一个平均值,如果与美国最发达的汽车工业比较,不止是这个差距。大野耐一和丰田当时的社长丰田喜一郎都清楚地认识到,日本人在生产过程中一定存在着巨大的浪费。换言之,只要杜绝浪费,生产率就有可能提高10倍。这种想法,正是现在丰田生产方式的出发点。至于构成该思想的两大支柱,“及时化”是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中,所需要的零件在需要的时刻,以需要的数量,不多不少地送到生产线旁边。这么一来,就能使物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎可以得到解决。而“自动化”是指“带自动停车装置的机器”。这个构想来自丰田公司的创始人丰田佐吉发明的自动织布机。他的自动织布机,在经线断了一根或者纬线用完的时候,能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”,所以它不会出现次品。类似地,一旦将人的智慧赋予机器,这意味着管理的含意将被大大改变。因为当机器正常运转的时候用不到人,人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以,一个人可以管理好几台机器;随着人员的逐渐减少,生产效率就会有飞跃地提高。

  日本企业质量管理的成功,得益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。1951年,日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业,评奖标准非常严格,获奖企业每年最多1~2名;日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。

我们也注意到,丰田式的Kaizen是在“以客户为导向”、“以需求为王”上做足了文章。正如大野耐一在书中写道:“只有使无效劳动成为零而使工作的比例接近百分之百,才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产,因此,要将人员减少,以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”因此,要使Kaizen发挥最大功效,首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来,并及时地予以清除。这些现象包括:过量生产的无效劳动;等待的时间浪费;运送的无效劳动;加工本身的无效劳动和浪费;库存的浪费;动作上的无效劳动;制造次品的无效劳动和浪费,等等。在此,丰田式的Kaizen给我们的启发是,企业要提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此,必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力;关于效率,必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线,进而以生产线为中心的整个工厂着眼,每个环节都要提高,以收到整体效果。

  20世纪50年代,美国人爱德华·戴明博士提出了在质量管理中引入统计学的理论,也就是一切用数据说话。美国汽车工业对此视而不见,戴明博士便东渡日本,受到日本人的欢迎,并被奉若神明。日本人应用戴明的理论,发明了“全面质量管理”的理论。

当然,从丰田式的Kaizen管理中,我们时常能隐约看到其他若干商业思想的影子。譬如,大野耐一提倡要突破传统“要有库存”的想法,坚持追求“零库存”的理念像极了迈克尔·戴尔的战略手法,后者采用直销的方式,一来可以绕开销售商从而降低价格提高产品竞争力,二来可以直接面对客户了解客户需求;又如,丰田内部采用的“看板”管理(即在运往生产线的零件箱边上,附着一张标准作业表,它一方面指示要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数量对实际加工件的工序做出提示,另一方面又发挥作业指令的功能)取自美国自选超市经营模式,顾客这边刚买走商品超市这边就按买走的数量及时补充同类商品,而不再需要为不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去。

  戴明的质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理(PDCA)的循环上:

正是这种还融合了全面质量管理、准时生产体制、全员生产维修等管理思想的Kaizen已然成为了丰田的企业哲学,并且它将继续主导丰田的稳健前进。当丰田的品牌扩张、不断进步为全球汽车制造业提供参考,当Kaizen被视为最明确、最简单、最迅捷通向产量最大化和质量最优化之路,丰田生产方式是否也会像丰田汽车,“山穷水复疑无路,有路必有丰田车”那样成为人们啧啧称赞的主流选择?大野耐一的坚定给了我们信心,他说:“如果美国汽车大王亨利·福特生前就看到的话,他一定会采取丰田生产方式。”

  1)计划阶段(plan),看哪些问题需要改进,逐项列出,找出最需要改进的问题。

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